最近，微博上出现了这样一个话题：#团建是否等于变相加班？#
话题一出，阅读量迅速超过1亿，引起网友的深刻同理心和讨论。
顾名思义，团队建设是团队建设的缩写。它被企业管理者视为宣传企业文化的一种手段。其形式主要是：户外拓展、集体用餐等活动。团队建设的初衷是激发成员的向心力，进而促进团队合作。这对企业的健康发展是一件好事，但现在它已经成为年轻人讨厌的工作场所负担。
“谈建兴叹”、“闻建藏”等现象层出不穷。一些员工甚至选择辞职，因为他们在参加集团建设后对公司感到沮丧。员工们非常委屈：为什么他们要占用我的休息日，而我不熟悉的同事被迫参加一些他们不能玩的活动？
领导者也很头大：宣传企业文化怎么会错呢？
随着时间的推移，“团建”已经成为企业的一项鸡肋活动，由领导机械地进行，员工也在努力工作。为什么越来越多的人不喜欢公司的“团建”？
01
疯狂团建≠宣传企业文化
一个伟大的企业，必须把虚拟的东西做实，把真实的东西做实。
良好的企业文化应该与公司的战略目标和员工的发展深度相结合，渗透到员工的日常工作习惯和办公氛围中，而不是领导下达的强制性规定中。许多扭曲的“团队建设”现象是由于领导者对企业文化的思考。
认为组织员工一起搞活动，喊口号，就是在宣传企业文化。
乔布斯有句名言：文化不是如何在纸上宣传，而是人们相信什么，如何思考，如何做事。
关于华为的企业文化，有这样一个小故事：据说摩根史坦利投资公司的首席投资者Roach专程访问了华为总部。Roach是世界著名的投资专家。无论你走到哪里，你都会得到企业领导的热情款待。我以为这次来华为会是一样的。出乎意料的是，在行程结束之前，Roach团队没有见到任正非本人。Roach失望而愤怒地说：我可以为华为带来3万亿美元的投资，但任正非没有来看我。
后来，任正非解释了这一点。他说，无论公司大小，如果是客户，只要他在那里，他就会接待客户，但Roach不是客户。“为客户服务”是华为自成立以来一直受到尊重的企业文化。
无论是任正非拒绝投资者，还是华为致力于解决偏远地区用户的网络需求，企业文化的渗透都体现在日常工作中。
华为不会放弃任何顾客，也不会让任何事情动摇顾客的权益。
因此，真正有效、深远的企业文化宣传，不在于你做了多少团建活动，喊了多少口号，而在于在整个公司树立“上下一致”的价值观，落实到每个员工的工作中。在一个组织中，一个优越的人的价值观必须完全一致，才能影响他人的内心想要、相信和感受；
他说的和做的完全一致。这样，如果日复一日地进行下去，就有可能形成一个符合所有成员的企业环境，让环境中的人们听到、看到和感受到完全一致。慢慢地，在这样的环境中，一些人开始这样想、说、做。当越来越多的人这样做时，其他人会受到影响并自然跟随，从而形成一个不再逆转的能量场。一个员工无法认可和享受的“团队建设”活动如何真正凝聚团队的创造力？
02
企业文化是企业的重中之重
企业文化，就是企业的‘中央银行’。
组织内的一群人如何思考，如何做，如何对待对方，如何对待公司，如何对待客户，最终体现在企业的一切大小上。
为什么绩效达不到？
为什么员工不合作？为什么目标不能实现...
这些困扰领导者的难题，都与企业文化无关。
如果我们对企业出现的所有问题进行追溯调查，就会发现，这些问题的本质都是人类的问题。
要解决人们的问题，我们需要建立一种充满活力和优化的企业文化。稻盛和夫说：优秀的企业文化是中小企业发展的重要基础。
《财富》杂志还明确指出，世界500强企业中的每一家都善于为企业文化注入活力。
无论是大企业还是小企业，都需要一种充满活力的企业文化。
而且这种活力的依赖条件，就是“利他主义”。
换句话说，我们的企业文化建设需要建立在有利于公司战略实现和员工个人发展的双重“利他主义”的基础上。然而，现实是，中小企业越需要成为企业文化，他们就越无法应对企业文化。
中小企业的企业文化建设既没有像华为和腾讯那样慷慨的薪酬支持，也没有像稻盛和夫那样多年积累的文化遗产支持。
最后，我们只能走向空洞的口号，形式大于核心的结局。企业必须实施文化。一旦文化扎根，就会体现在企业经营业绩的各个层面。创造扎根、长久的企业文化的关键在于“化学”这个词。
自古以来，中国就讲究教育，“教”之后，还要“化”，才算完成。
企业必须创造一个共同的培训环境，形成一个能量场，使人们以相同的频率产生共鸣。员工的习惯、个性和我的奉献精神已经“融化”在其中。这才是真正扎根的企业文化。在谈到教育时，我们常说：“父母爱他们的孩子，他们有着深远的计划。”这句话也适用于企业的管理和管理。
没有文化内涵的企业可能会在一段时间内节省一些人力物力投入，获得一些当前的经济效益，但很难长期保持竞争优势和可持续发展。
03
企业安身立命的方法：简单
企业到底需要什么样的企业文化？答案只有两个字：简单。
从组织文化的角度来看，企业文化有三个要素：存在意义、行为准则和最终目标。存在意义是整个公司的“使命感”。许多老板提倡“狼文化”，认为为了培养员工的使命感，我们应该坚持喊口号和练习。
事实上，培养员工的使命感只需要具体化使命，比如合理制定员工的KPI。行为准则是员工的价值观。
公司员工是否具有“上下一致”的价值观，决定了公司能否有效地完成一些具体的任务。最终目标是整个公司的共同愿景。
这与领导者提出战略目标后，能否被层层拆解认可，并得到有效实施有关。为什么企业要安定下来？
答案只有两个字：简单！”当一群人在一起时，很容易让对方变得更加简单，尤其是领导者和管理者，他们更容易让自己“不简单”。
领导者的职业生涯能否持续下去，取决于他能否让领导者的角色变得越来越简单。在浏览了互联网上被嘲笑的“团队建设文化”后，我发现大多数员工对一件简单的事情感到厌恶，因为领导者把它复杂化了。
强迫员工喊口号，徒步拉练，集体玩游戏，以增强员工的凝聚力。
员工带着消极情绪参与活动，不仅没有真正参与的幸福感，而且加深了对公司的不满。一群人如何在参与复杂活动时创造一种快乐的企业文化？
因此，要想做好团建工作，首先要从领导层开始把事情想得简单一点。
04
给员工足够的向上成长空间
这里的空间是指企业员工内部、人际关系和组织环境的增长空间，是垂直的、可优化的。许多领导人将公司业绩不佳和员工懒惰被动归因于工作时间投资少。
经常通过规章制度、奖惩等方式，强迫员工投入更多的工作时间。
似乎每天下班后，员工在电脑前多坐一个小时，就会增加10%的业绩。
事实上，企业要想取得更高的效率，提高员工的成长空间，是当务之急。
只是时间的增长带来的变化效果是有限的，因为人们一天可以全身心投入工作的时间是有限的。因此，领导者和管理者迫切需要让所有员工得到自己的位置，携手同行，共同实现企业的战略目标，实现员工的个人成长和优化。当员工的成长空间得到改善时，同一项目所需的时间自然会减少，企业的经营业绩自然会得到显著提高，甚至达到“质变”的效果。
否则，抛开空间，只谈时间，只会导致整个公司原地打转，效果甚微。一个刚开始创业的老板找到了金唯，因为他无法留住人才
