问题分析：
①这是一个无奈而又不得不面对的现实，如何化不利格局为有利态势，需要你的智慧和领导艺术。
②可能存在的问题和挑战：1）副职一般是部门原来的业务或技术骨干，公司资历相对深厚，领导对其能力的长短非常清楚；2）作为副职本身也是一种无奈，心理上的不平衡总是会有的，只不过是不同个性的人表现出的程度和方式不同而已；3）副职具备做部门经理的资历和条件，但目前尚缺乏掌控全局的能力或者有某些个性的缺陷。他完全有可能被提拔担任正职。
③处理好与副职关系的关键：
1）别触动副职不平衡的心理，也不要扩大他的不平衡感；
2）别与副职争技能或业务水平的高低，你要永远站得比他高，他的能干就是你的功劳。
处理问题的方法和思路：
①一定要与副职做好工作分工和协作安排。
分工时要与副职一起商量，你负责全面工作，主抓部门的关键和你的强项业务；副职协助你的部门管理工作，分管包括他的专长业务在内的部分业务。对参加公司性的会议，活动等双方要作一些协作安排。
②对待副职要有正确的心态。
在工作上把他看作你的得力助手，不管他的能力和达到的成效如何都这样看待，并充分尊重；在内部的地位和待遇上把他当作一个部门经理，以同僚身份对待；在对外介绍上，称是你的搭档，××经理，不要带副字。
③部门内的决策要与副职商量，形成协商的决策机制。
如果有不同看法可先缓一缓再作沟通，或找个别骨干下属参与商讨。如果不能等待，你可先决策，事后要重视同副职沟通解释。
④对待副职分管的业务。
如果他管得很好，你就不要干预，知道它的进度和结果就可；如果有不足和缺陷，应与副职一起找下属来商讨和分析，帮助他们寻找改善和解决办法。
⑤要给副职出路和机会。
如有提升的机会要尽量推荐，他（她）能提升就是你培养出来的人才；有培训学习的机会要为他争取或分享。
⑥对于有抵触、不合作的副职要“修一修”。
这种情况一般是在双方的磨合期出现。副职之所以敢如此，在于自恃他的优势心理，只要有艺术的捅一捅他的短处和不足，让他明白自己并不是那么有优势，就会收敛和转变。方法可采取召集部门有关人员开一个评估分析会，针对他原来对部门管理或工作欠缺的部分，让大家列举存在的问题，总结经验教训，但对于有攻击这位副职的言论，要注意控制，适当的时候要帮这位副职打圆场。事后再找副职商量你已准备好的改善方法。
